Автор: Str. (---.dialup.cl.spb.ru)
Дата: 26-12-04 16:55
Науки разные важны, науки разные нужны.
Постановка вопроса.
Автор: SalvadoR
Дата: 24-дек-04 10:56
После ряда событий - не побоюсь этого слова - катастрофического характера, внесшего в Проект "Цивилизация" по словам Портоса "разброд и шатание" - а на мой взгляд так и вообще фактически деконструировавших функциональную и до некоторой степени работоспособную структуру Проекта - остро встал вопрос, озвученный, в частности, Кеслером и Пирксом: КАКИМ БЫТЬ ПРОЕКТУ?
Д***Автор: SalvadoR
Дата: 25-дек-04 20:12
Закрыть ПЦ, избавиться от тяжкого наследия "периода недосамоорганизации", положить тем самым конец "разброду и шатанию", обрубить шлейф "дурной славы" - и начать ДРУГОЙ ПРОЕКТ. Новый. Правильный.***
Что скажет «наука» , какой вариант лучше? Реформировать старый или открыть новый?
Кто знает может не читать, для тех кто заинтересуется не забегая вперед в определенной последовательности «справочный» материал. Лично никого не знаю и поэтому ничего личного.
И так, современные компании в значительной степени все еще базируются на принципах так называемого функционального подхода, когда производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), что бы каждое из них мог выполнить один рабочий. Возникает иерархическая организация, оптимизированная под себя и нацеленная на выпуск типовой продукции, и лучше всего в массовом количестве.
Однако эти принципы не соответствуют требованиям современной индустрии, ( а как мне кажется и требованиям к ПРОЕКТУ), так как продукция в наше время перестает быть массовой и должна быть ориентирована на узкие группы потребителей, а исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач, рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной.
Кардинальные изменения, которые надо учесть при выборе варианта реформирования заключаются в том, что:
- Ныне клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М. Хаммер «больше не осталось клиентов вообще, теперь есть только «именно этот клиент»
- У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый клиент нуждается в продукции, которая – адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента, поставляется способом, наиболее подходящим для клиента и поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.
- в современном мире конкуренция присутствует буквально всюду.
Вот и первый вопрос, к заинтересованным лицам, кто Ваши клиенты, что Вы знаете о них, для кого ведете свою работу. Проект нацелен на самого себя, развлекает своих клиентов, служит местом поболтать для любителей, местом обмена информацией узкого круга специалистов, местом постановки и решения каких либо вопросов, решению коммерческих вопросов ну и так далее.
Если нет ответа сходу проведите опрос , заведите на сайте опросный лист.
Понимая для кого, работаете, можно уже применять достаточно стандартные методики инжиниринга бизнеса и его наиболее важной части в данном случае реинжиниринга бизнеса.
Многие фирмы продолжают по инерции держаться за старые идеи в практике управления. Однако чтобы выжить в новом мире, фирмы и в том числе Проект мне так кажется должны кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса
Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которая компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Причем чтобы выжить в современных условиях, фирма должна постоянно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса, необходимо постоянно отслеживать изменения во внешнем мире.
В связи с этим компания не может быть стабильной, она должна постоянно изменяться, в первую очередь удовлетворяя запросы потребителей. А кто они решайте.
Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию деятельности на конкурентной основе. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания производит реинжиниринг не отделений производства, а производит реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.
М. Хаммер предложил такое определение «реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании.» Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий, и процесс.
Ключевое слово – фундаментальный
На начальном этапе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:
1. Почему компания делает то, что она делает?
2. Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?
3. Какой хочет стать компания?
Касательно 3 вопроса наиболее емко получилось здесь: -
Автор: Покровский Станислав (212.30.134.---)
Дата: 25-дек-04 20:32
»Проект должен проецировать свои цели и задачи на общество, порождая в нем деятельность многократно превышающую по объему ту, которую в состоянии осуществлять небольшая кучка участников.»
Это ничего не меняя, смею предложить в качестве «МИССИИ ПРОЕКТА» , так как таким бы хотелось видеть будущий проект.
Остальные могут также изложить видение. Ждут ответа и 2 первых вопроса.
Ключевое слово радикальный.
Радикальное перепроектирование означает перепроектирование суть явлений, а не поверхностные изменения, т.к. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры, и предлагается совершенно новый способ работ, а не улучшение, увеличение или модификация.
Ключевое слово резкий при реинжиниринге означает то, что если желаемый эффект меньше чем в разы, то лучше и не начинать.
Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.
1. Компании на грани краха. У них нет выбора.
2. Компании руководство которых предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем.
3. Компании не имеющие проблем, но это компании лидеры.
Кажется ситуация типа 1. Причем вопросы кадровые и организационные при наличии проработанного проекта реинжиниринга получат ясный ответ. Или все можно встроить в новый проект, сняв противоречия, или организовывать новые проекты. Причем будут видны объективные причины, и решение будет приниматься не на уровне шаманства, заговоров, разводок, подстав, интриг …
Ключевое слово бизнес-процесс.
В данном контексте оно наиболее важно, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не процессами.
Бизнес-процесс это множество внутренних шагов (видов) деятельности , начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Клиент надо понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков.
В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть имена отделов, подразделений, с ними связаны ответственные должностные лица – президент, начальник подразделения. Процессы же обычно не видимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие процесс возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для ДОСТИЖЕНИЯ ОБЕЩАНОГО КЛИЕНТУ РЕЗУЛЬТАТА. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.
Как отмечает Т.Давенпорт « процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» . Входы и выходы процессе могут взаимодействовать кау с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании – но не с другим внутренним процессом.
Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена – характеристики например такие «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу»
И.Якобсон предлагает делить процессы на внешние и внутренние. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах отражающих потребности ИНДИВИДУАЛЬНОГО, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности для клиентов, а не на каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусировки внимания, можно увидеть, что значительная часть работы, выполняемой в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.
Факторы успеха.
Часто можно слышать, что неисторики лезут в историю и каждый считает себя в ней специалистом могущим судить обо всем. Аналогично протекает дискуссия в Проекте о вариантах его перестройки. Посмотрим на моменты упускаемые из поля зрения. Для начала о том, что способствует успеху. Сразу можно огорчить. Даже при квалифицированном подходе статистика (это такая лженаука у Фоменко :) )
Говорит о провале более чем 50 процентов попыток реинжиниринга. Но, там где результат успешен оказалось возможным выделить следующие важные моменты.
1. Мотивацию. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. ВЫСШЕЕ руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу действительно даст значительные результаты и оно должно понимать, что этот результат ЗАТРОНЕТ НЕКОТОРЫЕ СТРУКТУРЫ в компании.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, усилиях и финансах. Для успеха важно ТВЕРДОЕ И УМЕЛОЕ управление. До начала реинжиниринга руководитель должен отдавать себе отчет о трудностях, неизбежных при построении новой компании и должен убедить людей в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен ни сдаваться, ни допускать упрощений, порочащих общую идею.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. (Такое впечатление, что это самый трудный пункт для участвующих в Проекте и именно он будет тем слабым звеном, ну и т.д.) Люди ДОЛЖНЫ ПОНИМАТЬ, почему реинжиниринг Проекта приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способными их выполнить, посвящать реинжинирингу необходимое время. Относительно просто объяснить новый способ работы работникам нижнего уровня, но людям уровня менеджеров трудно понять, что новая компания может им предложить. Б. Виллох определяет три категории средних менеджеров. Это –«тигры» - молодые карьеристы, которые, хотя и участуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, но решают свои собственные задачи в ущерб общим целям проекта, это – «ослы» старейшие сотрудники, достигнувшие целей карьеры, и которые хотят спокойствия и стабильности в компании и «акулы» -сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они имеют часто реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.
4. Понятность. Потому так много и занимаю ваше время, чтобы ВСЕ были в курсе опасностей и трудностей, а не только члены КС. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны КАЖДОМУ УЧАСТНИКУ и сотруднику.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой собственных бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях саможинансирования.
6. Фокусирование. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурс должны быть направлены именно на эти цели.
7. Четко определенные роли и обязанности.
8. Осязаемые результаты. Результаты должны быть конкретными
9. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную поддержку исполнителям, но важно подчеркнуть, что консультанты выполняют поддерживающую функцию и не входят в штат компании.
10. Риск. Нужно отважиться сделать прыжок
Рассмотрев факторы успеха посмотрим на типичные ошибки ведущие к провалу реинжиниринга. Как это говорится – кто информирован, тот вооружен.
Обычно подчеркивается, что причины неудач заключены не в загадочности реинждиниринга, а в нарушении правил его проведения. Проект ожидает крах, если:
1. ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;
2. происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;
3. среди менеджеров преобладает отношение «сделайте это для меня» т.е . они не вовлекаются в проект.
Идеи, принципы, обучение и консультации не гарантируют успех и инжиниринге бизнеса. Риск можно разделить на две категории:
1. риск связанный с изменением процесса.
2. Риск всязанный с используемой технологией.
По мнению большинства специалистов, 80% неудачь связаны с такими факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства.
Несколько наиболее характерных ошибок, встречающихся при проведении реинжиниринга.
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
2. Компания не концентрируется на бизнес – процессах.
3. Компания концентрируется только на перепроектировании бизнес-процессах, игнорируя все остальное.
4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.
5. Согласие довольствоваться малым.
6. Преждевременное завершение реинжиниринга.
7. Ограниченная постановка задачи.
8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу. Это очень важный пункт. Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основе консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху-вниз» оскорбляющим их чувства. Этот пункт скорее относится к верхам, а вот следующий к низам.
9. Попытка осуществлять реинжиниринг «снизу-вверх» . На этом пути полный провал. Реинжиниринг всегда проводится «сверху-вниз». Первая причина в том, что менеджеры нижнего и среднего звена не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая нужна в данном случае. Вторая причина в том, что бизнес процессы неизбежно пересекают границы подразделений, и менеджеры среднего уровня не имеютс нужного авторитета. Кроме того менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее может оказаться неочевидным при перестройке. По этой причине менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать, но и препятствовать реинжинирингу.
10. Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое.
11. Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим.
12. Реинжиниринг проводится на фоне большого числа других мероприятий.
13. Компания концентрируется исключительно на замыслах. Реинжиниринг не сводится к замыслам. Различие между победителем и проигравшим состоит не в качестве идей, а в том, были ли доведены эти идеи до реализации.
14. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Он не приносит одну радость. В результате одним приходится менять свою работу, другие вообще потерять, третьи будут чувствовать себя не особенно комфортно. Стремление угодить всем не выполнимо.
15. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями. То, что некоторые будут сопротивляться изменения, не должно удивлять никого и особенно руководителей проекта по реинжинирингу. Иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудачь. Это заблуждение. Причины в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям, являются первопричиной неудач.
Несколько пунктов последнего списка прекрасно образно иллюстрированы здесь –
Автор: Fomenkistador (---.pppoe.mtu-net.ru)
Дата: 25-дек-04 23:41
»Так вот скажу Вам откровенно - распускать уже связанный и доведенный до товарного вида свитер смысла не имеет. Легче, технологичнее, быстрее - отложить его в сторону, отдать другу или врагу - купить новую шерсть и связать свитер заново.
Вот и Вам искренне советую - замените исходный материал, смените модель и вперед, как говорится. Вязать из шерсти, которая уже была употреблена в изделие - не советую. Разве что - носки или шарфик. Если конечно самооценка не занижена.»
Такие вот общие места. Как видим ничего уникального в текущей ситуации в Проекте нет, учитесь у дам, которые то вяжут, то перевязывают, то вяжут снова, в зависимости от задач и полученного результата.
С уважением Str.
|
|
