Автор: Edgeways (194.186.114.---)
Дата: 12-03-04 14:45
В результате одного недлинного, но немаловажного рабочего разговора уяснил, что степень организованности вполне работящего индивида может варьироваться в широчайших пределах в соответствии с его представлениями о понятии "оргструктура". (Это кроме всего прочего, разумеется..)
Попытался изложить на пальцах. Вроде смог объяснить кое-что. Но понимаю, что далеко не всё. Пытаюсь продолжить и развить дабы закрепить вероятный успех.
Итак.
Отправная точка.
(Некое достаточно условное модельное представление)
Есть Один Работник, который выполняет Работу по созданию Продукта. В неких "ресурсных терминах" это некий единичный случай. Если Работы вдвое больше, то Работник будет её выполнять вдвое дольше. Если время лимитировано, то либо Работа не будет выполнена в полном объёме, либо возникает конфликт, который должен разрешиться выходом в другое пространство решений.
В качестве возможного выхода можно предложить нанять второго Работника, с такими же условными параметрами. Если Работа позволяет параллельное выполнение каких-то своих частей, то возможно сократить общее время её выполнения за счёт распределения между двумя Работниками.
Издержки планирования и координации в этом случае практически минимальны: "я копаю до забора, а ты от забора и дальше" -- всё.
Уже в этом варианте возможна оптимизация: если один закончил свою часть Работы раньше второго, то есть возможность перераспределения отстатка и возможность перепланирования в сторону уменьшения общего времени.
Качественное усложнение.
Если Работа по созданию Продукта требует не просто однородного набора типа "100 копальщиков роют траншею", а некоего набора специализированных работ, которые могут выполнять специалисты определённой квалификации, а само выполнение Работы происходит некими фазами, когда результат работы одних специалистов является исходным материалом для последующих, то происходит качественное усложнение процесса, которое требует соответствующей координации. Если функции координатора, который не просто отмечает готовность той или иной части проекта и сигналит следующему исполнителю, а и обеспечивает полноту коммуникации между исполнителями, с одной стороны, и отслеживает состояние дел на проекте, квалифицированно представляя себе не только роли и взаимосвязи, но и качество Продукта, -- ну дык вот, если эти функции выполняет тот же самый человек, который одновременно и исполнитель-специалист, то зачастую возникает "эффект линзы": "зрительное" увеличение части проекта, которое относится к нему самому. Причём кривизна этой "линзы" зависит от кругозора специалиста: чем уже специалист, тем "кривее" "линза".
Уже одно это достаточно мотивирует выделение роли менеждмента, который реализует связанность всей структуры на некой взвешенной основе, т.е. все виды деятельностей получают свой "вес" в общем зачёте. Это даёт возможность сбалансировать всю технологическую цепочку, не перегружая её подкомпоненты без нужды, с одной стороны, и оптимизируя ход выполнения Работ, с другой.
К такому Менеджеру предъявляются специфические требования -- сбалансированности специальных представлений -- если не "и швец, и жнец, и на дуде игрец", то должен знать, почём "пошить, пожать и на дуде слабать". В реальности роли менеждмента нижнего уровня ложатся бременем на руководителей групп, к которым предъявляются эти дополнительные требования.
Реперные точки.
При малом количестве работников, особенно в случае самостоятельной работы, есть возможность координации работ без выделенных средств. "Копать до забора" или "обеда" -- внешний репер.
"Сделаешь -- принесёшь мне, я посмотрю" -- репер на связи между участниками процесса.
"Все заклееные конверты всем класть мне на стол, я вечером их отправлю" -- групповой репер на внешнем объекте и на связи между участниками.
После обозначение репера работник имеет "осязаемый ориентир" и не нуждается в дополнительной коммуникации, если не возникает особых случаев ("конверт заклеен, но порвался -- класть на стол или в урну").
Расставление реперов и управление ими -- функция менеджмента. Грамотное расставление реперов и грамотное управление ими -- функция квалифицированного менеджмента, который обладает достаточными знаниями о предметной области.
Репер является информацией о процессе выполнения Работ. Это качественное отличие от собственно Продукта.
Информационные технологии.
В случае развития модели (условно) Коллектива, увеличения его внутренних связей -- между работниками, группами -- и внешних связей -- с поставщиками, с потребителями, со смежниками -- роль информационной поддержки рабочего процесса возрастает, причём довольно нелинейно, коррелируя каким-то образом с числом связей.
Выделение и формализация технологий управления информационными сущностями имеет свои плюшки, свои особенности выстраивания и поддержания питательной цепочки. (ходит популярный в определённых кругах анекдот -- "есть масса способов разориться: самый приятный -- женщины, самый увлекательный -- игра, но самый надёжный -- высокие технологии"..)
Как, скажем, происходит разработка сложного продукта, который нужен Заказчику. Причём нужен не абы как, а в реальном мире, с лимитом времени, стоимостью не более чем и прочее-прочее-прочее...
Отделение маркетинга общается с Заказчиком, выбивая из него сведения о том, какой Продукт ему нужен. Заметьте, не те сведения, которые Заказчик приносит сам, а те, которые реально помогут определить, что же собственно надо делать. Ведь Заказчик -- далеко не всегда имеет представление о том, как же собственно устроен его продукт, его представления -- со стороны потребителя. Задача отдела маркетинга -- выбить из Заказчика всё необходимое для формализации требований к продукту. Появляется документ. В разных местах -- разный, но -- документ. В котором зафиксирована спецификация пользовательских свойств Продукта.
В "их" языке есть слово "дизайн", многократно опошленное при переводе. Изначальное его значение -- "проектирование", в данном случае -- высокоуровневое, "принятие основных архитектурно-технических решений" (имеется в виду не строительной архитектуры, а логической архитектуры проекта). На базе этой модели строится дальнейшее управление проектом. Вырабатывается некое планирование, определение потребных ресурсов (сколько надо копателей, сколько песка, сколько это стоит денег, когда можно копать, когда засыпать обратно и чем, что будем делать мы, а что отдадим Петровичу и на каких условиях...) -- а затем уж техническое решение согласовывается с заказчиком. Если его устраивает баланс цены/качества/времени -- бьют по рукам и поехали, запрягать специалистов. Если нет -- Заказчик идёт к другим Подрядчикам.
И так далее по всей пирамиде: вниз и вверх.
Реализация работ на каждом уровне-этаже этой пирамиды происходит в своём контексте, определяемом некими правилами обращения рабочей информации. Отдел маркетинга никогда не касается лопаты и забора, хотя и имеет свой обед.
А в результате -- "100 копателей таки копают эту траншею". :)) Или не 100, а 1000, и не копателей, строителей, и не траншею, а аквапарк, и не строют.... в опчем это уже понятно. Заказчик оплачивает Продукт, исполнители получают гонорары... пардон, денежный эквивалент их труда, брокеры на биржах торгуют акциями предприятия, а совершенно непричастные ни к Продукту, ни к его изготовлению люди, -- да вообще ни уха ни рыла в этих Продуктах -- покупают и продают акции, формируя капитализацию и участвуя в формировании инвестиционного климата, колебаний курса национальной валюты, создания предпосылок для посылки очень ограниченного контингента на другой континент, чтоб чего-то там разбабахать или наоборот не дать... -- Очень много крутится вокруг того, что выкопал Петрович свою траншею поперёк борозды.
Но самому Петровичу никакая оргструктура, может быть, и не нужна. И Филька-экономист, протирающий штаны в конторе, на его суровый взгляд -- балбес и бездельник, лопату в руках не держал, и Глашка с булгактерии -- помело бестолковое, а Пантелеич финдиректор в шляпе -- ворюга, иначе с чего он на мерсе катается по полдня по банкам.
Петрович -- он хоть щас, сам всё сделает, на коленке, только поплюёт.
(..делаю паузу с тенденцией к продолжению..)
Сообщение отредактировано (12-мар-04 17:42)
|
|
