Али Бей Написал:
-------------------------------------------------------
> Вчера 20:05 
>
>
> О новом рывке американских технологий
>
>
>
>
>
> Это очень интересно!
>
> Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во
> главе делегации из 30 российских бизнесменов и
> чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и
> Кремниевую (Силиконовую) долину в США. Затем по
> итогам поездки он провел публичную лекцию –
> встретился с молодыми специалистами в рамках
> программы «Встреча лидеров» в Москве.
>
> Материал огромный – только сама лекция
> продолжалась около полутора часов. Полностью её
> можно прочитать на сайте - "Свободная пресса".
> [pressafoto.ru]
>
>
> Поэтому здесь - видео лекции и основные части
> выступления.
>
> Полагаю, стоит посмотреть, прочитать и сделать
> выводы.
>
>
>
> Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача
> сегодня попытаться донести до вас какие-то самые
> ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли
> с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни
> парадоксально, я хочу сказать только о двух самых
> главных выводах, которые я вынес.
> Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции
> товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция
> моделей управления. И это главный вывод.
> Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт
> так быстро меняется, так быстро совершенствуется,
> что совершенно бессмысленно пытаться что-то
> воспроизводить…
> В "Uber" нам сказали одну фразу, что «конкуренция
> со стороны китайцев дошла до такой степени, что
> нам кажется: если мы утром проснулись с очень
> интересной новой идеей по поводу новых продуктов,
> то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы
> это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят».
>
>
> И это говорит о том, что они не просто это
> научились делать — они переняли, в том числе, и
> такую управленческую систему, которая позволяет
> реализовывать все эти инициативы с новыми
> скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и
> можно выиграть только за счет более эффективной
> системы управления, которая, конечно, включает в
> себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в
> том числе, и, может быть, в первую очередь —
> аспект культуры.
> Связанный с этим вывод, раньше этого не было так
> явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо
> ощущается – всем крупным компаниям понятно, что
> есть большая опасность со стороны финтеха…
> Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель
> JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и
> она кушает наш ланч».
> Если раньше это было просто ощущение, что
> страшно, и эти ребята действительно начинают
> кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована
> проблема для крупных компаний.
> Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в
> случае, если она не трансформирует свою модель
> управления.
> Потому что ключевая история — чем отличаются
> крупные компании от маленьких компаний или от
> выросших новых компаний… Ну, «Google» никто не
> назовет маленькой компанией или «Amazon» никто не
> назовет маленькой компанией — уже, но они
> сохраняют agility, такую проворность, гибкость,
> скорость. И вот это, наверное, сегодня самая
> ключевая история.
> Как старым компаниям (под старыми компаниями мы
> понимаем все компании, которые не родились в
> течение последних 10-15 лет) – «Microsoft»,
> болеющей этой же самой болезнью, «Cisco», в
> которой мы были, занимается трансформацией своей
> бизнес-модели и повышением своей мобильности и т.
> д. Все крупные компании занимаются одним и тем
> же.
> Мы начали свой визит с «Alcoa»— «Alcoa»
> занимается тем же самым. «Boeing», представители
> которого у нас выступали, занимается тем же
> самым.
> «HP»— одна из крупнейших и легендарных компаний
> Кремниевой долины — выступали перед нами тоже. Они
> провели совершенно грандиозную трансформацию,
> разделив компанию на две части. Производство всего
> «железа» сейчас считается commodities. У нас
> commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там
> уже commodities — телефоны, телевизоры,
> видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на
> рынке. Считается, что это старое производство,
> мультипликаторы к рыночной стоимости применяются
> старые.
> В общем, «HP» делит компанию на 2 части. Как раз
> на ту часть, которая продолжает производить
> commodities — хотя это высочайшие технологии, я
> думаю, что для любой российской hi-tech компании
> производить такой commodities считалось бы верхом
> хай-тека… Так вот, это у них — такой «отстой»,
> говоря на современном русском языке.
> Нужно создавать совершенно новую модель и
> производить новые продукты. И там мультипликаторы
> совершенно другие, с точки зрения рыночной
> капитализации.
> Если говорить о мультипликаторах, то мы были у
> компании «Netflix», у которой price-to-earnings,
> то есть соотношение рыночной капитализации к
> чистой прибыли составляет 329, по-моему. И
> компания «Uber», капитализация которой сейчас,
> по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на
> позитивный cash flow, в этом году у них первый
> год, когда они собираются заработать какую-то
> небольшую прибыль, только со следующего года,
> 2017-2018 гг., они войдут в устойчивый тренд
> операционной прибыльности. Вот это — первая
> история.
> Вторая история — это, конечно, скорости. Знаете,
> я несколько лет назад почувствовал, что эту
> скорость нельзя передать в словах, ее надо
> передавать максимально в ощущениях. Важно, что
> наша команда, 30 человек, выехала и, что
> называется, почувствовала это собственной кожей,
> всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость
> ощущается очень явно. Если я скажу, что
> сегодняшний год — это как пять лет, или как семь —
> 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно
> промахнусь. Потому что за год происходят очень
> большие изменения. Причем, большие изменения во
> всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать
> технологиями…
> И это, наверное, второй ключевой вывод, который
> уже становится зримым. Интересно, как долго это
> может продержаться, но пока не видно, что эти
> темпы, эти скорости будут снижаться.
> И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических
> историков, говоря, что в России, к сожалению,
> традиционное отставание в технологическом укладе
> от западных стран — в несколько десятков лет. И
> первое ощущение, которое я оттуда вывез — что
> никто не гарантировал эти несколько десятков лет
> отставания. Это отставание может нарастать, если
> мы, конечно, все вместе с вами не начнем
> развиваться хотя бы с такой же скоростью…
> Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я
> вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4
> приоритета на этот год, — 3 из них точно отвечают
> тому, о чем я сейчас сказал. Это – модель
> управления, которая, собственно говоря, включает в
> себя команду и культуру. Потому что ключевой
> историей в модели управления являетсякультура. И
> второе — это, конечно, технологии.
> Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на
> предыдущем языке — это язык «дженералистов», что
> называется. Если ты не владеешь в деталях
> технологиями, то ты превращаешься в такого,
> знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора.
> Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни
> уважения.
> Время таких «общих дженералистов» — в переводе на
> русский язык, «политруков» — точно ушло. И если ты
> не становишься более детальным profound-лидером,
> который ясно представляет себе то, что он хочет
> делать, и то, что он будет делать, и то, как он
> это будет делать — это удел нового лидерства, это
> новый лидер...
> Мы посетили «JPMorgan Chase» и «Citigroup». После
> посещения «JPMorgan» можно сказать, что у них,
> конечно, мощнейшая технологическая команда, и они
> делают очень серьезные преобразования. И то, что
> меня поразило в «JPMorgan», и то, на чем я всегда
> стоял, и что поколебало мою уверенность в
> правильности этой позиции — это то, что «JPMorgan»
> стал использовать публичное облако. Первыми в
> американской банковской системе они ушли на
> «Amazon Cloud»…
> И действительно, наверное, это неизбежная
> история. Потому что если мы говорим о collecting
> data, то этих data становится какое-то неимоверное
> количество. По прогнозам, к 2020 году объем
> хранимых данных увеличится примерно в 6-7 раз.
> Если говорить о нас, то мы собираем данные, у нас
> огромный массив информации, но мы собираем данные
> пока, я бы сказал, очень примитивные. И сейчас,
> когда мы построим настоящую фабрику сбора данных и
> их обработки, то у нас будет взрывной рост объема
> этих данных. И, конечно, я осознаю, что нам
> никаких денег и сил не хватит — хранить это всё в
> частном облаке. Нужно строить какой-то неимоверный
> дата-центр величиной в русскую Кремниевую долину —
> «Сколково». Это, конечно, очень тяжелая задача.
> И нам нужно будет, конечно, очень внимательно
> смотреть, какие из этих данных сколько лет
> хранить, чтобы нам не забивать огромные мощности.
> И я думаю, что нам нужно думать над тем, как, для
> каких операций, для каких типов данных и операций
> мы можем использовать публичное облако. Это –
> главный вывод.
> Для меня это тоже был ступор, но действительно
> какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы
> можем перевести в публичное облако. Потому что
> действительно пиковые нагрузки очень большие.
> Держать свои мощности под пиковые нагрузки —
> пиковые нагрузки в 2-2,5 раза превышают обычные —
> и держать в 2-2,5 раза больше вычислительный
> ресурс просто глупо. Поэтому вот эти пики срезать
> в публичном облаке, использовать его для того,
> чтобы оптимизировать свои расходы, не наращивать
> совершенно не нужные для обычной деятельности
> объемы ресурсов памяти — конечно, это большой
> вопрос для нас.
> В «Citigroup» нас поразило то, что «Citigroup»
> раньше нас пошел в agile. «Citibank», который был
> в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что
> называется — за одного битого двух небитых дают —
> они, конечно, быстрее, чем остальные американские
> банки, ушли в эту историю…
> Они, наверное, самые большие американские
> инвесторы в стартапы. То, что они сделали,
> конечно, потрясает. Они переехали в новое здание…
> Здание, по-моему, 200 тыс. с лишним кв. метров. И
> они говорят: «Мы выкупили это здание целиком, мы
> сейчас сюда переехали с Манхэттена». Здание,
> наверное, постройки 60-70-х гг., внешне
> тяжеленькое, но, правда, хорошей планировки, дает
> возможность на всем этаже open-space, это
> достаточно большие этажи. На этажах, конечно,
> получше, чем в вестибюле, потому что вестибюль
> такой — в стиле ампир, давит немного, как-то
> совсем не современно смотрится.
> Но когда мы вышли на этаж руководства — все
> руководство сидит в agile: там нет ни одной
> стены!.. Конечно, очень серьезный exercise, очень
> серьезный эксперимент.
> Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров:
> больше половины из них были уволены, около
> половины ушло само, потому что очень большой
> моральный challenge, особенно для респектабельных
> банкиров. Знаете: мы же уважаемые люди, мы
> привыкли себя уважать — мы, банкиры. Особенно
> банкиры, сидящие в Центральном аппарате — это же
> люди, а еще среди них есть особые люди и т. д. И
> вот это всё, конечно, вытекло в то, что они треть
> людей потеряли по дороге. О чем они нисколько не
> жалеют и говорят, что это абсолютно нормальный
> процесс.
> И, в общем, как показывает практика, ментальные
> проблемы персонала — от 30 до 50% потерь — это
> нормальная история при переходе в новую
> организационную структуру. Печально говорить об
> этом, но, тем не менее, не могу не сказать вам,
> каждому из здесь сидящих: если мы пойдем в эту
> историю — а мы пойдем в эту историю — это очень
> серьезный моральный выбор…
> Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4
> сферы атаки, в которых эти ребята «кушают наш
> ланч». Первое — это, конечно, платежи. И есть
> финтеховские компании, который это умеют делать
> очень хорошо, они научились это делать пока без
> прибыли для себя, но и бесплатно для клиентов.
> Это большой набор компаний, таких, как «Square»
> или «Stripe», компания по обработке платежей,
> которая обрабатывает на аутсорсинге огромные
> массивы платежей, и целый набор других
> финтеховских компаний, которые занимаются чисто
> транзакционным бизнесом. Конечно, для нас это
> огромный объем комиссии, а они пока…
> У них пока бизнес-модель одна: заполучить как
> можно больше клиентов на деньги своих учредителей,
> создать как можно лучшие сервисы, максимально
> убрать конкурентов с площадки — то есть нас, а там
> дальше посмотрим, по ходу будет рождаться
> бизнес-модель.
> Это, в общем, обычная история для таких
> стартаповских компаний. Примерно 90% из них гибнет
> по дороге, если их не покупают те, кому они
> вредят. Но, как правило… убиваются традиционные
> компании, и гибнут стартаповские компании, из
> которых, там, 5-10% во что-то превращаются.
> Мобильные технологии. Допустим, в «Citigroup»
> полностью отказались от всех терминальных версий,
> полностью перешли только на мобильные версии. Если
> у нас мобильный СБОЛ (Сбербанк Онлайн Личный
> кабинет) — неполноценная копия нашего
> терминального СБОЛа, то у них терминального,
> начиная с прошлого года, не существует. Они всё
> делают в мобильной версии, и, считают, что
> будущего бизнеса у терминальных версий не будет.
> Тоже очень интересный выбор.
> Второе направление — это кредитные платформы и
> такие компании, как «Lending Club», «Prosper» —
> уже миллиардные компании, уже «единороги». И,
> конечно, если в 2013 году мы впервые о них
> слышали, 3 года назад это было каким-то смешным
> экспериментом, и никто не хотел в них
> вкладываться, потому что никто не верил им и
> скептически к ним относились, то это компании с
> капитализацией в миллиарды и десятки млрд
> долларов. И уже ни для кого не является тайной,
> что за этими компаниями будущее, что они
> наработали сумасшедшие скоринговые модели,
> огромные объемы и массивы данных. И эти компании
> точно будут атаковать банковский сектор по части
> их ключевого бизнеса — по части их кредитных
> платформ.
> Есть целый ряд новых продуктов — таких, как
> «SoFi» и еще целый ряд, где начинаются такие
> истории, как равноправное студенческое братство,
> где студенты дают друг другу кредиты через эти
> платформы. Ну и т. д. Понятно, что это всё
> сегментируется, они, в конце концов, нарабатывают
> узкосегментированные модели, и это всё в конечном
> итоге будет кем-то собрано, и это выстрелит…
> Если еще три года назад это казалось смешным
> экспериментом, то сегодня очевидно, за этими
> компаниями – будущее. Они наработали сумасшедшие
> скоринговые модели, огромные объемы и массивы
> данных. И эти компании точно будут атаковать
> банковский сектор по части их ключевого бизнеса —
> кредитных платформ.
> Третье направление — это всё, что связано с
> личными финансами. Это так называемые
> PFM-платформы, персональный финансовый менеджер. И
> здесь тоже есть очень большой сдвиг, очень большое
> количество компаний, которые вошли в этот бизнес.
> Они используют и роботизированные советы, и все
> технологии machine learning, deepmachine learning
> работают по полной программе, и мы, я думаю, в
> ближайшие годы увидим здесь взрыв.
> Конечно, вывод для нас — что мы очень сильно
> застряли на старте. Очевидно, что эту историю
> нужно выделять в отдельную, и нам нужно очень
> серьезно в этом направлении продвигаться. Или с
> помощью какого-то из стартапов, или начинать
> самим, но это выбор, который нужно сделать в
> ближайшие недели, даже не месяцы.
> В том числе, есть уже специализированные
> компании, их уже достаточное количество, — которые
> делают кредитные скоринги. И много компаний,
> которые работают на рынке страхования. Рынок
> страхования очень сильно будет атакован в
> ближайшее время, здесь нашим коллегам нужно
> детально в это влезть, потому что весь рынок
> страхования поменяется значительно быстрее,
> значительно больше, чем банкинг. Он значительно
> менее регулируем, чем банкинг, и там, конечно,
> идет взрывной рост огромного количества компаний.
> Очевидно, что PFM-платформы, персональные
> финансовые менеджеры – здесь произошел очень
> большой сдвиг, они используют роботизированные
> советы, machine learning, кредитные скоринги и
> т.д. И эту историю нужно срочно выделять в
> отдельную, нам нужно очень серьезно в этом
> направлении продвигаться…
> И последняя область — это всё, что касается
> корпоративного банкинга. Тоже целый ряд платформ:
> это и облачные приложения всевозможных финансовых
> услуг. В чем их сила? В том, что опять клиентская
> база самая разнообразная и очень широкая, и
> облачные технологии абсолютно гибки и
> адаптируемы.
> Есть целый набор стартапов, которые делают
> бесплатно программное обеспечение — практически
> полный набор всего, что связано с потребностями
> малого и среднего бизнеса… Полностью выполняют,
> фактически, за него всю работу, сравнивают условия
> всех финансовых услуг на рынке. Большинство из них
> он может делать сам, ему предлагают услуги через
> выбор наилучшего предложения на рынке. Очень
> простая система, очень кастомизированная. Самое
> главное, что она полностью выполняет функции
> тебя-теневого «я».
> И вот это еще один вывод: если мы не встанем
> полностью на место клиента и всю нашу продуктовую
> линейку, всю нашу тарифную линейку не заточим под
> клиента, нас разнесут очень быстро. Да, это будет
> больно для нас — если мы будем терять комиссии и
> т. д., но нам нужно затачивать свой бизнес под
> клиента. Потому что они полностью ставят себя на
> место клиента...
> Мы здесь в последней лекции получили понимание
> того, что Банк Англии создал рабочую группу из
> специалистов в области blockchain, и они
> попытались оценить все сферы применимости и
> последствий применимости, каквиртуальных валют,
> так и blockchain для макроэкономики, в целом для
> финансового сектора. Вывод очень интересен.
> Для нас вывод из применимости технологии для
> финансового сектора заключается только в том, что
> банкам места нет. То есть технология blockchain,
> если она будет доведена в ближайшие 2-3 года
> максимум, позволит создать так называемую
> одноуровневую банковскую систему. Когда прямо в
> Центральном Банке с момента рождения каждому
> гражданину открывается счет, и все операции в
> blockchain могут быть и достаточно защищены, так
> как это распределенная регистрация всех сделок, и,
> если скорость их будет повышена, то, в общем,
> честно говоря, это для нас, ребята, очень плохая
> новость. Вот мы загрустили, когда мы это увидели…
> Искусственный интеллект — это 4-е направление,
> которое является взрывным в нашем бизнесе. Тоже
> целый ряд компаний, таких, как «Billguard»,
> «Narrative Science» — они делают здесь сумасшедший
> прорыв…
> Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться
> на внедрение принципов принятия решений, — всё,
> что связано с опять-таки c neuro science, с
> нейропластичностью…
> Жизненный успех — это соотношение удачно
> принятых, то есть правильных, решений к общему
> количеству решений, которые вы принимаете в своей
> жизни. И это не имеет ничего общего с бизнесом,
> это имеет общее с вашей жизнью.
> Потому что каждый день так или иначе мы принимаем
> решения. Мы их принимаем в основной своей массе
> неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем
> правил принятия решений, когда мы не понимаем, в
> каких случаях наша интуиция нас очень сильно
> подводит — это приводит, конечно, к большому
> количеству ошибок. И это первая часть, которую нам
> нужно очень серьезно поднять в нашей организации…
> И алгоритм принятия решений — то, о чем мы
> договорились — это и факторный анализ, и
> взвешивание каждого из факторов, выбор альтернатив
> и в конечном итоге принятие решения на основе
> оценки каждой из альтернатив — это, конечно, то,
> что должно стать просто элементом нашей культуры…
> Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что
> касается agile, связано с коллаборацией. Юлия об
> этом будет говорить подробно, я не буду здесь
> отбирать ее хлеб. Но очевидно, что для нас это
> будет самый большой вызов, на мой взгляд — ну,
> один из самых больших вызовов, потому что в нашей
> культуре культура коллаборации развита не очень
> здорово.
> Что можно сделать для того, чтобы повысить
> коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить
> помощи, и это не было признаком слабости? И чтобы
> было понимание того, что если ты просишь помощи,
> то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура
> попросить помощи, и культура того, чтобы прийти
> сразу же помощь. Это связано, конечно, с
> эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми
> этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся
> развивать и вкладывать. Но вот это очень большой
> вызов — в том числе это принятие групповых
> решений, связанных с коллаборацией, и всё, что
> связано вообще с системой взаимодействия в
> условиях agile — когда работают команды, маленькие
> команды, как их называют.
> Предел этих команд — это two-pizza-команды.
> Two-pizza-команда, по «Amazon», размером не больше
> такой, которую можно накормить двумя пиццами.
> Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд
> — от 5 до 12 человек…
> Компании с высоким уровнем коллаборации в первую
> очередь поддерживают эту коллаборацию не только за
> счет культуры, но и за счет дизайна всех
> процессов, это всегда такие технологические вещи.
> Дизайн процессов должен быть подстроен под
> коллаборацию.
> Дальше: чтобы начиналась неформальная
> коллаборация — был очень интересный тезис, я это
> все время тоже пытаюсь провести. Я говорю: ребята,
> прежде чем делать неформальные вещи, надо
> формально это попытаться сделать. Так вот, любая
> неформальная коллаборация начинается с формальных
> постулатов и с формальных установлений. И это тоже
> тезис был очень интересный. Получаешь то, что
> проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что
> ожидаешь. Это еще один тезис, это для «Сбербанка»
> очень актуально, для размера нашей организации. И
> специалист в этой области сказал, что для
> внедрения культуры коллаборации требуются
> радикальные изменения в поведении, в первую
> очередь, менеджмента компании…
>
> Среди ответов на вопросы, которые обсуждались
> после выступления Германа Грефа в аудитории,
> хотелось бы выделить вот что – Impossible Foods:
> производство еды другим биологическим способом!
> Герман Греф: …И когда пришел этот профессор, он
> сказал, что до 2040 года площадь пастбищ нужно
> увеличить на 70% для того, чтобы прокормить всё
> население Земли. И нужно увеличить так-то
> потребление воды и т. д. И мы уничтожим нашу
> Планету. И есть только один способ: начать
> производить еду другим способом.
> Он показал корову и говорит: «Что такое корова?
> Это самый несовершенный прибор, какой только можно
> придумать, по производству молока и мяса. Первое —
> у него свыше 90% отходов, которые загрязняют
> атмосферу. Второе — по дороге, производя молоко и
> мясо, он заражает их всеми видами болезней,
> которые только можно получить, большинство из
> которых еще и передаются человеку. И поэтому это
> колоссальная проблема. И надо убрать этого
> посредника, нужно убрать эту корову как самый
> несовершенный прибор. Поэтому мы сейчас в
> состоянии полностью произвести биологический — не
> химический — процесс образования вот этого мяса и
> молока»…
> Они производят молоко и сыр, которые уже продают
> в супермаркетах… Причем, они доказали
> американскому регулятору, что это не химический
> процесс, а биологический, что это натуральная
> история, произведенная из растений точно так же,
> как производятся все остальные биопродукты.
> И, конечно, это не оставляет камня на камне на
> том, что где-то есть какая-то ниша, какая-то
> норка, в которую можно «занырнуть» со страха и не
> встретиться со всеми этими чудесами цивилизации.
> Похоже, таких норок, ребята, нет. Это – плохая
> новость для всех нас, потому что у нас с вами не
> остается шансов превратиться в дауншифтеров…
> Везде конкуренция, ребята, везде колоссальная
> конкуренция. Она нарастает, она приближается и к
> нашему дому. И мы не избежим ее, нам нужно это
> понимать. И если это процесс неизбежный, нам нужно
> его возглавить! Нам нужно его возглавить в нашей
> стране…
> И ещё.
> Герман Греф: У «Alcoa» есть две вещи, мы смотрели
> про 3D-металлопринтинг. Конечно, фантастические
> вещи они делают. Они сейчас лидеры в изготовлении
> материалов для 3D-металлопринтинга. Есть разные
> способы металлопринтинга: либо из проволоки всё
> это делается, либо из порошка. Из проволоки
> невозможно изготовить всякие тонкие детали. А
> порошок должен быть абсолютно консистентным, то
> есть должны быть абсолютно одинаковые песчинки
> этого порошка. И самая главная хитрость — как их
> изготовить…
> И они стали заниматься изобретением этой
> технологии. Придумали ее, и сейчас делают в
> вакуумных средах при высоких температурах каким-то
> инертным газом, на атомарном уровне раздувают
> металл — алюминий, медь, никель, титан и остальные
> — превращая металл в атомарную пыль, абсолютно
> одинаковую по своему составу. Из этой пыли можно
> печатать всё, что угодно… Они выращивают из этой
> мельчайшей пыли любые детали любой конфигурации,
> просто любой.
> И второй очень интересный сдвиг: они показали,
> как они делают алюминиевый прокат. То есть если
> сегодня производство алюминиевого проката занимает
> 20 дней, то есть производство этих чушек
> алюминиевых, потом их холодная раскатка и
> превращение в листы или в рулоны соответствующего
> металла… Так вот, они сделалитехнологию, которая
> сразу же из производства металла, алюминия, из
> глинозема, когда идет эта масса, плавится при
> высокой температуре, сразу же подается по
> определенной технологии на специальную линию по
> прокату и при очень высокой скорости выкатывают
> ленту — от самой тонкой ленты, которая
> используется в домашнем хозяйстве или в
> производстве банок, до ленты в 1 см, из которой
> можно производить всё, что угодно. Весь процесс
> занимает 20 минут. 20 дней — 20 минут…
> То есть вот, для сравнения — что происходит, в
> том числе, в промышленности. И самое главное,
> чтоизготовленный таким образом металл, алюминиевый
> прокат, обладает такими же свойствами, как железо.
> То есть из него можно формовать всё, что угодно.
> И они уже начали с «Ford» производить первую
> модель полностью алюминиевую: он совершенно
> нормально штампуется, и никаких проблем нет. И они
> производят идеальные поверхности…
> «Alcoa» делят пополам: часть, которая производит
> commodities, который ничего не стоит — это весь
> алюминиевый бизнес. И вторая часть, которая по
> объему сегодня — еще одна «Alcoa»: 14 млрд
> долларов продаж у Alcoa и 14 млрд долларов продаж
> у второго подразделения, которое торгует вот этими
> всеми высокотехнологичными вещами. И если первая
> часть «Alcoa» полностью зависит от commodities
> рынка, то здесь рынок абсолютно не ограничен и
> выходит на новые и новые ниши.
> В 2020 году, через 4 года, объем продаж будет у
> этого подразделения — 25 млрд долларов. То есть у
> них за 4 года больше, чем на 50% увеличится объем
> продаж только этих продуктов, которые они уже
> сделали. Плюс — они работают над другими
> продуктами…
> И мы говорили, в том числе, с нашими
> алюминщиками, с Олегом Владимировичем Дерипаской,
> о том, что мы пропускаем эти технологии, это
> время, потом они за копейки будут покупать наше
> сырье — потому что производство commodities очень
> грязное, алюминиевое производство очень непростое,
> затратное и т.д., очень низкомаржинальное. А все
> пенки будут снимать в другом месте. Точно так же,
> как нефть и ее передел, и всё остальное…
> Работать с данными — ключевой вывод — нам надо
> научиться. И всем… У меня в связи с этим большой
> посыл. Первое: не избежать конкуренции. Мы все как
> компания — конкуренция, и каждый из нас под
> давлением персональной конкуренции.
> Мы должны опережать время, мы должны быть первыми
> — если мы хотим развиваться, если мы хотим
> состояться, если мы хотим кормить свои семьи, дать
> хорошее образование своим детям и т. д. Если мы
> хотим изменить нашу страну.
> Я считаю, что мы с вами должны это сделать. И в
> данном случае «кто, если не мы» совпадает с нашими
> личными интересами, с нашими интересами как
> большой команды и с нашими интересами как страны.
> …И — никогда не будет конца тем переменам,
> которые есть, надо находить в этом удовольствие.
> Поэтому давайте исходить из того, что перемены —
> это не наказание и не испытание, а удовольствие, и
> нужно, наверное, научиться переживать их как
> большое приключение. И играть в них.
>
> Вы согласны, что это выступление Германа Грефа
> заслуживает того, чтобы с ним ознакомится?
> О чем идет речь? О шестом технологическом укладе?
> А, может быть, только о технологиях, которые
> доведут производство до таких масштабов и объемов,
> что новые товары человечество просто будет не в
> состоянии "переварить", коли и сегодня полки по
> всему миру забиты товарами?
> А, может быть, финансовый сектор, совершенствуя
> свою систему услуг, упускает из виду, что скоро
> нынешней финансовой мировой системе наступит
> "карачун", ведь "отрицательные ставки" - зримый
> Знак Беды, и все усовершенствования станут просто
> неуместны - понадобятся совсем иные механизмы и
> принципы работы?
> А, может быть, все это "продвижение вперед"
> основано "только и лишь" на увеличении потребления
> энергии, а энергетика мира - это нефть, газ и
> чуть-чуть солнца+ветра? Значит, коли кто-то
> "вырубит свет", то и станет намертво вся эта
> механика управления деньгами, о чем и сказано в
> лекции ("облачные технологии" - это чисто
> компьютерные дела, которые без электричества
> работать не могут)?
> А, может быть...
> Доставляет и переход американцев на питание из
> искусственного мяса и т.д. Теперь за Америку,
> здоровье и качество "соображалки" её будущих
> поколений можно быть спокойными...
> В общем, лекция Грефа чрезвычайно интересна. И у
> меня она вызвала много вопросов (часть из них
> здесь изложена), которые, прежде всего, связаны с
> тем, чтобы понять - эти новеллы, о которых сказано
> в лекции, относятся к будущему или же это -
> попытки выжать по-максимому оставшиеся возможности
> из отмирающей финансовой системы? Ведь, лекция во
> многом посвящена новым технологиям для старой
> системы.
> Да, много сказано про технологии, но совсем не
> сказано про то, в каком мире эти технологии будут
> работать уже через 10-15 лет и понадобятся ли они
> тогда? Это - ускорение на пути в тупик или прорыв?
>
> Кто будет отрицать, что шестой технологический
> уклад потребует совершенно иных решений - не
> технологичных (тактика), а структурных
> (стратегия)?
> Тем не менее: тема заявлена, инновации
> представлены.
> И что-то подсказывает, что американцы не стали бы
> показывать нашим нечто прорывное... Особо в
> условиях бешенной конкуренции, о которой Герман
> Греф в начале говорит весьма озабоченно.
>
>
>
>
>
>
>
> Яндекс.Директ
>
>
>
>
>
>
>
>
> Спор­тивные футболки Reebok
>
> Спор­тивные футболки Reebok на Lamoda! Бесплатная
> доставка! Примерка!
>
>
> lamoda.ruАдрес и телефон
>
>
>
>
>
>
> План­шетные компью­теры CHUWI
>
> План­шетные компью­теры CHUWI на Яндекс.Маркете.
> Цены, отзывы и реко­мендации.
>
>
> market.yandex.ru
>
>
>
>
>
>
> Купить планшет HAIER -
>
> Новый планшет от Haier - всего 2990 р! Выгодная
> покупка в интернет-магазине
>
>
> haieronline.ru
>
>
>
> Герман Греф. Фото pressafoto.ru
>
> Это очень интересно!
>
> Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во
> главе делегации из 30 российских бизнесменов и
> чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и
> Кремниевую (Силиконовую) долину в США. Затем по
> итогам поездки он провел публичную лекцию –
> встретился с молодыми специалистами в рамках
> программы «Встреча лидеров» в Москве.
>
> Материал огромный – только сама лекция
> продолжалась около полутора часов. Полностью её
> можно прочитать на сайте - "Свободная пресса".
> Поэтому здесь - видео лекции и основные части
> выступления.
>
> Полагаю, стоит посмотреть, прочитать и сделать
> выводы.
>
>
>
> Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача
> сегодня попытаться донести до вас какие-то самые
> ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли
> с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни
> парадоксально, я хочу сказать только о двух самых
> главных выводах, которые я вынес.
> Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции
> товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция
> моделей управления. И это главный вывод.
> Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт
> так быстро меняется, так быстро совершенствуется,
> что совершенно бессмысленно пытаться что-то
> воспроизводить…
> В "Uber" нам сказали одну фразу, что «конкуренция
> со стороны китайцев дошла до такой степени, что
> нам кажется: если мы утром проснулись с очень
> интересной новой идеей по поводу новых продуктов,
> то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы
> это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят».
>
>
> И это говорит о том, что они не просто это
> научились делать — они переняли, в том числе, и
> такую управленческую систему, которая позволяет
> реализовывать все эти инициативы с новыми
> скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и
> можно выиграть только за счет более эффективной
> системы управления, которая, конечно, включает в
> себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в
> том числе, и, может быть, в первую очередь —
> аспект культуры.
> Связанный с этим вывод, раньше этого не было так
> явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо
> ощущается – всем крупным компаниям понятно, что
> есть большая опасность со стороны финтеха…
> Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель
> JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и
> она кушает наш ланч».
> Если раньше это было просто ощущение, что
> страшно, и эти ребята действительно начинают
> кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована
> проблема для крупных компаний.
> Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в
> случае, если она не трансформирует свою модель
> управления.
> Потому что ключевая история — чем отличаются
> крупные компании от маленьких компаний или от
> выросших новых компаний… Ну, «Google» никто не
> назовет маленькой компанией или «Amazon» никто не
> назовет маленькой компанией — уже, но они
> сохраняют agility, такую проворность, гибкость,
> скорость. И вот это, наверное, сегодня самая
> ключевая история.
> Как старым компаниям (под старыми компаниями мы
> понимаем все компании, которые не родились в
> течение последних 10-15 лет) – «Microsoft»,
> болеющей этой же самой болезнью, «Cisco», в
> которой мы были, занимается трансформацией своей
> бизнес-модели и повышением своей мобильности и т.
> д. Все крупные компании занимаются одним и тем
> же.
> Мы начали свой визит с «Alcoa»— «Alcoa»
> занимается тем же самым. «Boeing», представители
> которого у нас выступали, занимается тем же
> самым.
> «HP»— одна из крупнейших и легендарных компаний
> Кремниевой долины — выступали перед нами тоже. Они
> провели совершенно грандиозную трансформацию,
> разделив компанию на две части. Производство всего
> «железа» сейчас считается commodities. У нас
> commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там
> уже commodities — телефоны, телевизоры,
> видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на
> рынке. Считается, что это старое производство,
> мультипликаторы к рыночной стоимости применяются
> старые.
> В общем, «HP» делит компанию на 2 части. Как раз
> на ту часть, которая продолжает производить
> commodities — хотя это высочайшие технологии, я
> думаю, что для любой российской hi-tech компании
> производить такой commodities считалось бы верхом
> хай-тека… Так вот, это у них — такой «отстой»,
> говоря на современном русском языке.
> Нужно создавать совершенно новую модель и
> производить новые продукты. И там мультипликаторы
> совершенно другие, с точки зрения рыночной
> капитализации.
> Если говорить о мультипликаторах, то мы были у
> компании «Netflix», у которой price-to-earnings,
> то есть соотношение рыночной капитализации к
> чистой прибыли составляет 329, по-моему. И
> компания «Uber», капитализация которой сейчас,
> по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на
> позитивный cash flow, в этом году у них первый
> год, когда они собираются заработать какую-то
> небольшую прибыль, только со следующего года,
> 2017-2018 гг., они войдут в устойчивый тренд
> операционной прибыльности. Вот это — первая
> история.
> Вторая история — это, конечно, скорости. Знаете,
> я несколько лет назад почувствовал, что эту
> скорость нельзя передать в словах, ее надо
> передавать максимально в ощущениях. Важно, что
> наша команда, 30 человек, выехала и, что
> называется, почувствовала это собственной кожей,
> всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость
> ощущается очень явно. Если я скажу, что
> сегодняшний год — это как пять лет, или как семь —
> 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно
> промахнусь. Потому что за год происходят очень
> большие изменения. Причем, большие изменения во
> всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать
> технологиями…
> И это, наверное, второй ключевой вывод, который
> уже становится зримым. Интересно, как долго это
> может продержаться, но пока не видно, что эти
> темпы, эти скорости будут снижаться.
> И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических
> историков, говоря, что в России, к сожалению,
> традиционное отставание в технологическом укладе
> от западных стран — в несколько десятков лет. И
> первое ощущение, которое я оттуда вывез — что
> никто не гарантировал эти несколько десятков лет
> отставания. Это отставание может нарастать, если
> мы, конечно, все вместе с вами не начнем
> развиваться хотя бы с такой же скоростью…
> Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я
> вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4
> приоритета на этот год, — 3 из них точно отвечают
> тому, о чем я сейчас сказал. Это – модель
> управления, которая, собственно говоря, включает в
> себя команду и культуру. Потому что ключевой
> историей в модели управления являетсякультура. И
> второе — это, конечно, технологии.
> Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на
> предыдущем языке — это язык «дженералистов», что
> называется. Если ты не владеешь в деталях
> технологиями, то ты превращаешься в такого,
> знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора.
> Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни
> уважения.
> Время таких «общих дженералистов» — в переводе на
> русский язык, «политруков» — точно ушло. И если ты
> не становишься более детальным profound-лидером,
> который ясно представляет себе то, что он хочет
> делать, и то, что он будет делать, и то, как он
> это будет делать — это удел нового лидерства, это
> новый лидер...
> Мы посетили «JPMorgan Chase» и «Citigroup». После
> посещения «JPMorgan» можно сказать, что у них,
> конечно, мощнейшая технологическая команда, и они
> делают очень серьезные преобразования. И то, что
> меня поразило в «JPMorgan», и то, на чем я всегда
> стоял, и что поколебало мою уверенность в
> правильности этой позиции — это то, что «JPMorgan»
> стал использовать публичное облако. Первыми в
> американской банковской системе они ушли на
> «Amazon Cloud»…
> И действительно, наверное, это неизбежная
> история. Потому что если мы говорим о collecting
> data, то этих data становится какое-то неимоверное
> количество. По прогнозам, к 2020 году объем
> хранимых данных увеличится примерно в 6-7 раз.
> Если говорить о нас, то мы собираем данные, у нас
> огромный массив информации, но мы собираем данные
> пока, я бы сказал, очень примитивные. И сейчас,
> когда мы построим настоящую фабрику сбора данных и
> их обработки, то у нас будет взрывной рост объема
> этих данных. И, конечно, я осознаю, что нам
> никаких денег и сил не хватит — хранить это всё в
> частном облаке. Нужно строить какой-то неимоверный
> дата-центр величиной в русскую Кремниевую долину —
> «Сколково». Это, конечно, очень тяжелая задача.
> И нам нужно будет, конечно, очень внимательно
> смотреть, какие из этих данных сколько лет
> хранить, чтобы нам не забивать огромные мощности.
> И я думаю, что нам нужно думать над тем, как, для
> каких операций, для каких типов данных и операций
> мы можем использовать публичное облако. Это –
> главный вывод.
> Для меня это тоже был ступор, но действительно
> какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы
> можем перевести в публичное облако. Потому что
> действительно пиковые нагрузки очень большие.
> Держать свои мощности под пиковые нагрузки —
> пиковые нагрузки в 2-2,5 раза превышают обычные —
> и держать в 2-2,5 раза больше вычислительный
> ресурс просто глупо. Поэтому вот эти пики срезать
> в публичном облаке, использовать его для того,
> чтобы оптимизировать свои расходы, не наращивать
> совершенно не нужные для обычной деятельности
> объемы ресурсов памяти — конечно, это большой
> вопрос для нас.
> В «Citigroup» нас поразило то, что «Citigroup»
> раньше нас пошел в agile. «Citibank», который был
> в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что
> называется — за одного битого двух небитых дают —
> они, конечно, быстрее, чем остальные американские
> банки, ушли в эту историю…
> Они, наверное, самые большие американские
> инвесторы в стартапы. То, что они сделали,
> конечно, потрясает. Они переехали в новое здание…
> Здание, по-моему, 200 тыс. с лишним кв. метров. И
> они говорят: «Мы выкупили это здание целиком, мы
> сейчас сюда переехали с Манхэттена». Здание,
> наверное, постройки 60-70-х гг., внешне
> тяжеленькое, но, правда, хорошей планировки, дает
> возможность на всем этаже open-space, это
> достаточно большие этажи. На этажах, конечно,
> получше, чем в вестибюле, потому что вестибюль
> такой — в стиле ампир, давит немного, как-то
> совсем не современно смотрится.
> Но когда мы вышли на этаж руководства — все
> руководство сидит в agile: там нет ни одной
> стены!.. Конечно, очень серьезный exercise, очень
> серьезный эксперимент.
> Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров:
> больше половины из них были уволены, около
> половины ушло само, потому что очень большой
> моральный challenge, особенно для респектабельных
> банкиров. Знаете: мы же уважаемые люди, мы
> привыкли себя уважать — мы, банкиры. Особенно
> банкиры, сидящие в Центральном аппарате — это же
> люди, а еще среди них есть особые люди и т. д. И
> вот это всё, конечно, вытекло в то, что они треть
> людей потеряли по дороге. О чем они нисколько не
> жалеют и говорят, что это абсолютно нормальный
> процесс.
> И, в общем, как показывает практика, ментальные
> проблемы персонала — от 30 до 50% потерь — это
> нормальная история при переходе в новую
> организационную структуру. Печально говорить об
> этом, но, тем не менее, не могу не сказать вам,
> каждому из здесь сидящих: если мы пойдем в эту
> историю — а мы пойдем в эту историю — это очень
> серьезный моральный выбор…
> Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4
> сферы атаки, в которых эти ребята «кушают наш
> ланч». Первое — это, конечно, платежи. И есть
> финтеховские компании, который это умеют делать
> очень хорошо, они научились это делать пока без
> прибыли для себя, но и бесплатно для клиентов.
> Это большой набор компаний, таких, как «Square»
> или «Stripe», компания по обработке платежей,
> которая обрабатывает на аутсорсинге огромные
> массивы платежей, и целый набор других
> финтеховских компаний, которые занимаются чисто
> транзакционным бизнесом. Конечно, для нас это
> огромный объем комиссии, а они пока…
> У них пока бизнес-модель одна: заполучить как
> можно больше клиентов на деньги своих учредителей,
> создать как можно лучшие сервисы, максимально
> убрать конкурентов с площадки — то есть нас, а там
> дальше посмотрим, по ходу будет рождаться
> бизнес-модель.
> Это, в общем, обычная история для таких
> стартаповских компаний. Примерно 90% из них гибнет
> по дороге, если их не покупают те, кому они
> вредят. Но, как правило… убиваются традиционные
> компании, и гибнут стартаповские компании, из
> которых, там, 5-10% во что-то превращаются.
> Мобильные технологии. Допустим, в «Citigroup»
> полностью отказались от всех терминальных версий,
> полностью перешли только на мобильные версии. Если
> у нас мобильный СБОЛ (Сбербанк Онлайн Личный
> кабинет) — неполноценная копия нашего
> терминального СБОЛа, то у них терминального,
> начиная с прошлого года, не существует. Они всё
> делают в мобильной версии, и, считают, что
> будущего бизнеса у терминальных версий не будет.
> Тоже очень интересный выбор.
> Второе направление — это кредитные платформы и
> такие компании, как «Lending Club», «Prosper» —
> уже миллиардные компании, уже «единороги». И,
> конечно, если в 2013 году мы впервые о них
> слышали, 3 года назад это было каким-то смешным
> экспериментом, и никто не хотел в них
> вкладываться, потому что никто не верил им и
> скептически к ним относились, то это компании с
> капитализацией в миллиарды и десятки млрд
> долларов. И уже ни для кого не является тайной,
> что за этими компаниями будущее, что они
> наработали сумасшедшие скоринговые модели,
> огромные объемы и массивы данных. И эти компании
> точно будут атаковать банковский сектор по части
> их ключевого бизнеса — по части их кредитных
> платформ.
> Есть целый ряд новых продуктов — таких, как
> «SoFi» и еще целый ряд, где начинаются такие
> истории, как равноправное студенческое братство,
> где студенты дают друг другу кредиты через эти
> платформы. Ну и т. д. Понятно, что это всё
> сегментируется, они, в конце концов, нарабатывают
> узкосегментированные модели, и это всё в конечном
> итоге будет кем-то собрано, и это выстрелит…
> Если еще три года назад это казалось смешным
> экспериментом, то сегодня очевидно, за этими
> компаниями – будущее. Они наработали сумасшедшие
> скоринговые модели, огромные объемы и массивы
> данных. И эти компании точно будут атаковать
> банковский сектор по части их ключевого бизнеса —
> кредитных платформ.
> Третье направление — это всё, что связано с
> личными финансами. Это так называемые
> PFM-платформы, персональный финансовый менеджер. И
> здесь тоже есть очень большой сдвиг, очень большое
> количество компаний, которые вошли в этот бизнес.
> Они используют и роботизированные советы, и все
> технологии machine learning, deepmachine learning
> работают по полной программе, и мы, я думаю, в
> ближайшие годы увидим здесь взрыв.
> Конечно, вывод для нас — что мы очень сильно
> застряли на старте. Очевидно, что эту историю
> нужно выделять в отдельную, и нам нужно очень
> серьезно в этом направлении продвигаться. Или с
> помощью какого-то из стартапов, или начинать
> самим, но это выбор, который нужно сделать в
> ближайшие недели, даже не месяцы.
> В том числе, есть уже специализированные
> компании, их уже достаточное количество, — которые
> делают кредитные скоринги. И много компаний,
> которые работают на рынке страхования. Рынок
> страхования очень сильно будет атакован в
> ближайшее время, здесь нашим коллегам нужно
> детально в это влезть, потому что весь рынок
> страхования поменяется значительно быстрее,
> значительно больше, чем банкинг. Он значительно
> менее регулируем, чем банкинг, и там, конечно,
> идет взрывной рост огромного количества компаний.
> Очевидно, что PFM-платформы, персональные
> финансовые менеджеры – здесь произошел очень
> большой сдвиг, они используют роботизированные
> советы, machine learning, кредитные скоринги и
> т.д. И эту историю нужно срочно выделять в
> отдельную, нам нужно очень серьезно в этом
> направлении продвигаться…
> И последняя область — это всё, что касается
> корпоративного банкинга. Тоже целый ряд платформ:
> это и облачные приложения всевозможных финансовых
> услуг. В чем их сила? В том, что опять клиентская
> база самая разнообразная и очень широкая, и
> облачные технологии абсолютно гибки и
> адаптируемы.
> Есть целый набор стартапов, которые делают
> бесплатно программное обеспечение — практически
> полный набор всего, что связано с потребностями
> малого и среднего бизнеса… Полностью выполняют,
> фактически, за него всю работу, сравнивают условия
> всех финансовых услуг на рынке. Большинство из них
> он может делать сам, ему предлагают услуги через
> выбор наилучшего предложения на рынке. Очень
> простая система, очень кастомизированная. Самое
> главное, что она полностью выполняет функции
> тебя-теневого «я».
> И вот это еще один вывод: если мы не встанем
> полностью на место клиента и всю нашу продуктовую
> линейку, всю нашу тарифную линейку не заточим под
> клиента, нас разнесут очень быстро. Да, это будет
> больно для нас — если мы будем терять комиссии и
> т. д., но нам нужно затачивать свой бизнес под
> клиента. Потому что они полностью ставят себя на
> место клиента...
> Мы здесь в последней лекции получили понимание
> того, что Банк Англии создал рабочую группу из
> специалистов в области blockchain, и они
> попытались оценить все сферы применимости и
> последствий применимости, каквиртуальных валют,
> так и blockchain для макроэкономики, в целом для
> финансового сектора. Вывод очень интересен.
> Для нас вывод из применимости технологии для
> финансового сектора заключается только в том, что
> банкам места нет. То есть технология blockchain,
> если она будет доведена в ближайшие 2-3 года
> максимум, позволит создать так называемую
> одноуровневую банковскую систему. Когда прямо в
> Центральном Банке с момента рождения каждому
> гражданину открывается счет, и все операции в
> blockchain могут быть и достаточно защищены, так
> как это распределенная регистрация всех сделок, и,
> если скорость их будет повышена, то, в общем,
> честно говоря, это для нас, ребята, очень плохая
> новость. Вот мы загрустили, когда мы это увидели…
> Искусственный интеллект — это 4-е направление,
> которое является взрывным в нашем бизнесе. Тоже
> целый ряд компаний, таких, как «Billguard»,
> «Narrative Science» — они делают здесь сумасшедший
> прорыв…
> Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться
> на внедрение принципов принятия решений, — всё,
> что связано с опять-таки c neuro science, с
> нейропластичностью…
> Жизненный успех — это соотношение удачно
> принятых, то есть правильных, решений к общему
> количеству решений, которые вы принимаете в своей
> жизни. И это не имеет ничего общего с бизнесом,
> это имеет общее с вашей жизнью.
> Потому что каждый день так или иначе мы принимаем
> решения. Мы их принимаем в основной своей массе
> неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем
> правил принятия решений, когда мы не понимаем, в
> каких случаях наша интуиция нас очень сильно
> подводит — это приводит, конечно, к большому
> количеству ошибок. И это первая часть, которую нам
> нужно очень серьезно поднять в нашей организации…
> И алгоритм принятия решений — то, о чем мы
> договорились — это и факторный анализ, и
> взвешивание каждого из факторов, выбор альтернатив
> и в конечном итоге принятие решения на основе
> оценки каждой из альтернатив — это, конечно, то,
> что должно стать просто элементом нашей культуры…
> Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что
> касается agile, связано с коллаборацией. Юлия об
> этом будет говорить подробно, я не буду здесь
> отбирать ее хлеб. Но очевидно, что для нас это
> будет самый большой вызов, на мой взгляд — ну,
> один из самых больших вызовов, потому что в нашей
> культуре культура коллаборации развита не очень
> здорово.
> Что можно сделать для того, чтобы повысить
> коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить
> помощи, и это не было признаком слабости? И чтобы
> было понимание того, что если ты просишь помощи,
> то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура
> попросить помощи, и культура того, чтобы прийти
> сразу же помощь. Это связано, конечно, с
> эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми
> этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся
> развивать и вкладывать. Но вот это очень большой
> вызов — в том числе это принятие групповых
> решений, связанных с коллаборацией, и всё, что
> связано вообще с системой взаимодействия в
> условиях agile — когда работают команды, маленькие
> команды, как их называют.
> Предел этих команд — это two-pizza-команды.
> Two-pizza-команда, по «Amazon», размером не больше
> такой, которую можно накормить двумя пиццами.
> Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд
> — от 5 до 12 человек…
> Компании с высоким уровнем коллаборации в первую
> очередь поддерживают эту коллаборацию не только за
> счет культуры, но и за счет дизайна всех
> процессов, это всегда такие технологические вещи.
> Дизайн процессов должен быть подстроен под
> коллаборацию.
> Дальше: чтобы начиналась неформальная
> коллаборация — был очень интересный тезис, я это
> все время тоже пытаюсь провести. Я говорю: ребята,
> прежде чем делать неформальные вещи, надо
> формально это попытаться сделать. Так вот, любая
> неформальная коллаборация начинается с формальных
> постулатов и с формальных установлений. И это тоже
> тезис был очень интересный. Получаешь то, что
> проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что
> ожидаешь. Это еще один тезис, это для «Сбербанка»
> очень актуально, для размера нашей организации. И
> специалист в этой области сказал, что для
> внедрения культуры коллаборации требуются
> радикальные изменения в поведении, в первую
> очередь, менеджмента компании…
>
> Среди ответов на вопросы, которые обсуждались
> после выступления Германа Грефа в аудитории,
> хотелось бы выделить вот что – Impossible Foods:
> производство еды другим биологическим способом!
> Герман Греф: …И когда пришел этот профессор, он
> сказал, что до 2040 года площадь пастбищ нужно
> увеличить на 70% для того, чтобы прокормить всё
> население Земли. И нужно увеличить так-то
> потребление воды и т. д. И мы уничтожим нашу
> Планету. И есть только один способ: начать
> производить еду другим способом.
> Он показал корову и говорит: «Что такое корова?
> Это самый несовершенный прибор, какой только можно
> придумать, по производству молока и мяса. Первое —
> у него свыше 90% отходов, которые загрязняют
> атмосферу. Второе — по дороге, производя молоко и
> мясо, он заражает их всеми видами болезней,
> которые только можно получить, большинство из
> которых еще и передаются человеку. И поэтому это
> колоссальная проблема. И надо убрать этого
> посредника, нужно убрать эту корову как самый
> несовершенный прибор. Поэтому мы сейчас в
> состоянии полностью произвести биологический — не
> химический — процесс образования вот этого мяса и
> молока»…
> Они производят молоко и сыр, которые уже продают
> в супермаркетах… Причем, они доказали
> американскому регулятору, что это не химический
> процесс, а биологический, что это натуральная
> история, произведенная из растений точно так же,
> как производятся все остальные биопродукты.
> И, конечно, это не оставляет камня на камне на
> том, что где-то есть какая-то ниша, какая-то
> норка, в которую можно «занырнуть» со страха и не
> встретиться со всеми этими чудесами цивилизации.
> Похоже, таких норок, ребята, нет. Это – плохая
> новость для всех нас, потому что у нас с вами не
> остается шансов превратиться в дауншифтеров…
> Везде конкуренция, ребята, везде колоссальная
> конкуренция. Она нарастает, она приближается и к
> нашему дому. И мы не избежим ее, нам нужно это
> понимать. И если это процесс неизбежный, нам нужно
> его возглавить! Нам нужно его возглавить в нашей
> стране…
> И ещё.
> Герман Греф: У «Alcoa» есть две вещи, мы смотрели
> про 3D-металлопринтинг. Конечно, фантастические
> вещи они делают. Они сейчас лидеры в изготовлении
> материалов для 3D-металлопринтинга. Есть разные
> способы металлопринтинга: либо из проволоки всё
> это делается, либо из порошка. Из проволоки
> невозможно изготовить всякие тонкие детали. А
> порошок должен быть абсолютно консистентным, то
> есть должны быть абсолютно одинаковые песчинки
> этого порошка. И самая главная хитрость — как их
> изготовить…
> И они стали заниматься изобретением этой
> технологии. Придумали ее, и сейчас делают в
> вакуумных средах при высоких температурах каким-то
> инертным газом, на атомарном уровне раздувают
> металл — алюминий, медь, никель, титан и остальные
> — превращая металл в атомарную пыль, абсолютно
> одинаковую по своему составу. Из этой пыли можно
> печатать всё, что угодно… Они выращивают из этой
> мельчайшей пыли любые детали любой конфигурации,
> просто любой.
> И второй очень интересный сдвиг: они показали,
> как они делают алюминиевый прокат. То есть если
> сегодня производство алюминиевого проката занимает
> 20 дней, то есть производство этих чушек
> алюминиевых, потом их холодная раскатка и
> превращение в листы или в рулоны соответствующего
> металла… Так вот, они сделалитехнологию, которая
> сразу же из производства металла, алюминия, из
> глинозема, когда идет эта масса, плавится при
> высокой температуре, сразу же подается по
> определенной технологии на специальную линию по
> прокату и при очень высокой скорости выкатывают
> ленту — от самой тонкой ленты, которая
> используется в домашнем хозяйстве или в
> производстве банок, до ленты в 1 см, из которой
> можно производить всё, что угодно. Весь процесс
> занимает 20 минут. 20 дней — 20 минут…
> То есть вот, для сравнения — что происходит, в
> том числе, в промышленности. И самое главное,
> чтоизготовленный таким образом металл, алюминиевый
> прокат, обладает такими же свойствами, как железо.
> То есть из него можно формовать всё, что угодно.
> И они уже начали с «Ford» производить первую
> модель полностью алюминиевую: он совершенно
> нормально штампуется, и никаких проблем нет. И они
> производят идеальные поверхности…
> «Alcoa» делят пополам: часть, которая производит
> commodities, который ничего не стоит — это весь
> алюминиевый бизнес. И вторая часть, которая по
> объему сегодня — еще одна «Alcoa»: 14 млрд
> долларов продаж у Alcoa и 14 млрд долларов продаж
> у второго подразделения, которое торгует вот этими
> всеми высокотехнологичными вещами. И если первая
> часть «Alcoa» полностью зависит от commodities
> рынка, то здесь рынок абсолютно не ограничен и
> выходит на новые и новые ниши.
> В 2020 году, через 4 года, объем продаж будет у
> этого подразделения — 25 млрд долларов. То есть у
> них за 4 года больше, чем на 50% увеличится объем
> продаж только этих продуктов, которые они уже
> сделали. Плюс — они работают над другими
> продуктами…
> И мы говорили, в том числе, с нашими
> алюминщиками, с Олегом Владимировичем Дерипаской,
> о том, что мы пропускаем эти технологии, это
> время, потом они за копейки будут покупать наше
> сырье — потому что производство commodities очень
> грязное, алюминиевое производство очень непростое,
> затратное и т.д., очень низкомаржинальное. А все
> пенки будут снимать в другом месте. Точно так же,
> как нефть и ее передел, и всё остальное…
> Работать с данными — ключевой вывод — нам надо
> научиться. И всем… У меня в связи с этим большой
> посыл. Первое: не избежать конкуренции. Мы все как
> компания — конкуренция, и каждый из нас под
> давлением персональной конкуренции.
> Мы должны опережать время, мы должны быть первыми
> — если мы хотим развиваться, если мы хотим
> состояться, если мы хотим кормить свои семьи, дать
> хорошее образование своим детям и т. д. Если мы
> хотим изменить нашу страну.
> Я считаю, что мы с вами должны это сделать. И в
> данном случае «кто, если не мы» совпадает с нашими
> личными интересами, с нашими интересами как
> большой команды и с нашими интересами как страны.
> …И — никогда не будет конца тем переменам,
> которые есть, надо находить в этом удовольствие.
> Поэтому давайте исходить из того, что перемены —
> это не наказание и не испытание, а удовольствие, и
> нужно, наверное, научиться переживать их как
> большое приключение. И играть в них.
>
> Вы согласны, что это выступление Германа Грефа
> заслуживает того, чтобы с ним ознакомится?
> О чем идет речь? О шестом технологическом укладе?
> А, может быть, только о технологиях, которые
> доведут производство до таких масштабов и объемов,
> что новые товары человечество просто будет не в
> состоянии "переварить", коли и сегодня полки по
> всему миру забиты товарами?
> А, может быть, финансовый сектор, совершенствуя
> свою систему услуг, упускает из виду, что скоро
> нынешней финансовой мировой системе наступит
> "карачун", ведь "отрицательные ставки" - зримый
> Знак Беды, и все усовершенствования станут просто
> неуместны - понадобятся совсем иные механизмы и
> принципы работы?
> А, может быть, все это "продвижение вперед"
> основано "только и лишь" на увеличении потребления
> энергии, а энергетика мира - это нефть, газ и
> чуть-чуть солнца+ветра? Значит, коли кто-то
> "вырубит свет", то и станет намертво вся эта
> механика управления деньгами, о чем и сказано в
> лекции ("облачные технологии" - это чисто
> компьютерные дела, которые без электричества
> работать не могут)?
> А, может быть...
> Доставляет и переход американцев на питание из
> искусственного мяса и т.д. Теперь за Америку,
> здоровье и качество "соображалки" её будущих
> поколений можно быть спокойными...
> В общем, лекция Грефа чрезвычайно интересна. И у
> меня она вызвала много вопросов (часть из них
> здесь изложена), которые, прежде всего, связаны с
> тем, чтобы понять - эти новеллы, о которых сказано
> в лекции, относятся к будущему или же это -
> попытки выжать по-максимому оставшиеся возможности
> из отмирающей финансовой системы? Ведь, лекция во
> многом посвящена новым технологиям для старой
> системы.
> Да, много сказано про технологии, но совсем не
> сказано про то, в каком мире эти технологии будут
> работать уже через 10-15 лет и понадобятся ли они
> тогда? Это - ускорение на пути в тупик или прорыв?
>
> Кто будет отрицать, что шестой технологический
> уклад потребует совершенно иных решений - не
> технологичных (тактика), а структурных
> (стратегия)?
> Тем не менее: тема заявлена, инновации
> представлены.
> И что-то подсказывает, что американцы не стали бы
> показывать нашим нечто прорывное... Особо в
> условиях бешенной конкуренции, о которой Герман
> Греф в начале говорит весьма озабоченно.
> [cont.ws]